Presentación de la segunda parte del proyecto. Gendan Muebles y Cocinas C. A.
Pueden ingresar a la presentación por el sigueinte Link:
lunes, 11 de julio de 2011
martes, 5 de julio de 2011
Bienes y servicios
Persona – local - máquinacliente: el cliente recibe el servicio directamente y el prestador del servicio suministra un espacio adecuado, equipos especializados, las herramientas de trabajo, y algunos insumos, para poderlo atender.
Persona – local - objeto del cliente: el cliente suministra un objeto el cual será sujeto de prestación del servicio, y el prestador del servicio suministra un espacio adecuado, las herramientas de trabajo y algunos insumos para poderlo atender.
Persona - máquina- a objeto del cliente: En este caso, existe un medio de prestación del servicio, un espacio, un local, una oficina, un consultorio, una máquina, un vehículo, computadores, entre otros, que limitan la capacidad de prestación del servicio. Este medio lo debe organizar y mantener el prestador del servicio.
Máquina a cliente: se han previsto máquinas que hacen las veces de prestador de servicios y que facilitan la atención del prestador de servicios, sin que éste se encuentre presente
- Bienes de producción: sirven para obtener otros bienes, y se dividen en bienes de capital o de inversión, que son aquellos que permiten o ayudan a producir otros bienes, pero no satisfacen directamente las necesidades, como una maquinaria, la infraestructura de un colegio, etc.; y los bienes intermedios, que son los que deben transformarse para producir otros bienes, como la harina para hacer el pan.
- Bienes de consumo o finales: son los que satisfacen directamente las necesidades, pues ya han sido transformados y están listos para su consumo. Puede tratarse de bienes de consumo duraderos (electrodomésticos, casas) o no duraderos (alimentos).
- Bien complementario: se trata de bienes que son usados de manera conjunta con otro bien; por ejemplo, autos y bencina, pan y mantequilla. Al aumentar el precio de uno de ellos, se genera una caída en la demanda (se compra menos) del otro bien. Como cuando sube mucho la bencina; muchas personan tratan de no usar tanto el auto, reemplazándolo por los medios de transporte públicos.
- Bienes sustitutos: se trata de diferentes productos que pueden ser usados para el mismo fin. Cuando el precio de uno sube, aumenta la demanda por el otro, ya que los consumidores tenderán a comprar el bien cuyo precio relativo es menor. Por ejemplo, el Metro puede reemplazar a un microbús, o viceversa; un cuaderno y una libreta de apuntes, un bolso y una mochila.
http://agora.unimet.edu.ve/dos.php?d=586
http://tecnologica.bligoo.com/content/view/603340/GUIA-CONCEPTUAL-QUE-SON-LOS-BIENES-Y-SERVICIOS.html
http://aler.org/red-mercadeo/wp-content/uploads/2009/08/serviciocliente.pdf
Programación a corto plazo
Para complementar el tema de programacion a corto plazo, colocamos un link dode se explica mas detalladamente el tema. tambien habla un poco de la planificacion de la produccion en general en temas como, clasificacion de iventarios, MRP, lista de materiales BOM, estructura de un producto, etc.
http://materias.fi.uba.ar/7628/PlanificacionTexto.pdf
lunes, 27 de junio de 2011
Caso Old Oregon Wood Store
Caso Old Oregon Wood Store
Pregunta 1: ¿Cuál es la forma más rápida de fabricar mesas Old Oregon usando el personal original? ¿Cuántas mesas pueden hacerse al día?
Para evaluar las opciones de una manera más efectiva, vamos a realizar un cuadro ilustrativo que contengan los tiempos de cada persona en cada tarea:
Preparación | Ensamble | Acabado | Empaque | Total | |
Tom | 100 | 60 | 90 | 25 | 275 |
George | 80 | 80 | 60 | 10 | 230 |
Leon | 110 | 90 | 80 | 10 | 290 |
Cathy | 120 | 70 | 100 | 25 | 315 |
Los tiempos están expresados en minutos
Luego de evaluar varias opciones, nos podemos concretar que la opción que hace que la tarea más rápida es: Tom en la preparación (100 min), Cathy en el ensamblado (70 min), George en el acabado (60 min), Leon en el empaquetado (10 min). Esto da un total del 240 min en cada mesa.
Para contar cuantas mesas pueden realizarse en un día, hay que notar que existe un proceso que dura más que los demás, en este caso es la preparación que dura 100 min, entonces la cantidad de mesas al día dependerá de la cantidad de preparación de mesas que se logren hacer (en este caso):
(100 min/60min que tiene una hora) = 1.67 horas en cada mesa.
(8 horas diarias/ 1.67 que dura cada mesa) = 4.8 mesas diarias.
Pregunta 2: ¿Cambiarían significativamente las tasas y cantidades de producción se George permitiera a Randy realizar una de las cuatro funciones y convirtiera a alguien del personal original en el empleado de respaldo?
Preparación | Ensamble | Acabado | Empaque | Total | |
Tom | 100 | 60 | 90 | 25 | 275 |
George | 80 | 80 | 60 | 10 | 230 |
Leon | 110 | 90 | 80 | 10 | 290 |
Cathy | 120 | 70 | 100 | 25 | 315 |
Randy | 110 | 80 | 100 | 10 | 300 |
Los tiempos están expresados en minutos
Luego de hacer la evaluación, podemos darnos cuenta que la forma de ordenar más eficaz es: George en la preparación (80 min), Tom en el ensamblado (60 min), Leon en el Acabado (60 min), y Randy en el empacado (10 min). Esto nos da un total de 230 min en cada mesa.
Para contar la cantidad de mesas que se hacen en un día, usamos el método anterior, con la diferencia de que ahora el proceso más largo dura 80 min:
(80 min/60 min) = 1.33 horas en cada mesa
(8 horas al día/1.33 horas en cada mesa) = 6 mesas diarias.
La diferencia entre colocar a Randy y Cathy en el proceso, quizás no difiera mucho en tiempos, pero al final del día, 1.2 mesas de diferencia podría ser considerado como un cambio muy importante. Y si llevamos este cambio a un mes, son 36 mesas adicionales que se logran realizar. Así que el aumento en la producción que se logra es significativo.
Nuestra recomendación sería dejar a Randy en la línea de producción, con lo cual se logra un gran cambio, y ubicar a Cathy bien sea como ayudante en alguna otra área de producción, tratando de reducir tiempos, o en alguna otra área de la compañía, ya que despedirla, podría ocasionar reaciones indeseada, bien sea por la desconfianza de otro personal, o por las mismas reacciones o complicaciones que se puedan presentar con Cathy.
Pregunta 3: ¿Cuál es el tiempo más rápido para la fabricación de una mesa con el personal original si Cathy se traslada a preparación o acabado?
Evaluando los tiempos, podemos organizar la línea de producción de estas dos maneras:
Colocando a George en la preparación (80 min), Tom en el ensamble (60 min), Cathy en el acabado (100 min), y a Leon en el empaque (10 min), se logra un tiempo total en cada mesa de 250 min.
Si colocamos a Cathy en la preparación, a Tom en el ensamble (60 min), a George en el acabado (60 min) y a Leon en el empaquetado (10 min), se logra un tiempo por cada mesa de 250 min.
Pregunta 4: Quienquiera que realice la función de empacado está muy subutilizado. ¿Puede encontrar usted una mejor forma de utilizar el personal de cuatro o cinco integrantes que darles a cada uno una sola tarea o permitir que cada uno fabrique una mesa completa? ¿Cuántas mesas podrían fabricarse diariamente con este esquema?
Hay muchas formas de organizar una línea de producción. Tomando en cuenta las condiciones que se presentan, la forma más efectiva es: Tom prepara y ensambla 3 mesas, George prepara y acaba 3 mesas, Cathy ensambla 6 mesas, Leon acaba 6 mesas, y Randy prepara 3 mesas y empaca las 9 mesas totales. Usando esta forma, se pueden lograr un total de 9 mesas diarias, lo cual es un aumento de producción de más de 100% si lo comparamos con la alineación presentada en la pregunta 1.
Conclusiones:
A lo largo de este ejemplo podemos apreciar que la organización de la línea de producción es una tarea importante, y podría depender de ello los futuros ingresos de la compañía. A la hora de asignar tareas, hay que estudiar diferentes casos y ver cual de estos es el más conveniente y cual es el que trae más beneficios, y ccon estos datos, tomar las decisiones.
lunes, 13 de junio de 2011
BOM "Big Mac"
Análisis BOM realizado a un combo de hamburguesa Big Mac, de la reconocida cadena de hamburguesas Mc Donald´s.
miércoles, 8 de junio de 2011
sábado, 4 de junio de 2011
Michael Eugene Porter
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| Michael Porter |
Michael Eugene Porter (1947), es un economista estadounidense, autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad.
Porter es profesro de la Bishop William Lawrance Shool, basada en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad 'Institute for Strategy and Competitiveness', dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.
El Profesor es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Se graduó cono honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibió un M.B.A. con alta distinción por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibió su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.
Obras principales
§ Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
§ Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
§ Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59.
§ Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
§ Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
§ Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
§ Porter, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
§ Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
§ Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility",Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
§ Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press
Bibliografía
Análisis de Sectores Industriales
Michael Eugene Porter es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.
El punto de vista de Porter para el análisis del sector industrial es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
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| Esquema del análisis de sectores |
El objetivo es ganarse al cliente, no pelearse con el competidor.
Analizando detallado de las 5 fuerzas de Porter:
Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
Bibliografía
jueves, 2 de junio de 2011
Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
A continuación se muestra con un esquema, una sintesis de lo que es un análisis DOFA:
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
A la hora de realizar el análisis FODA, hay ciertas preguntas que debemos tomar en cuenta:
A continuación se muestra con un esquema, una sintesis de lo que es un análisis DOFA:
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
A la hora de realizar el análisis FODA, hay ciertas preguntas que debemos tomar en cuenta:
- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
- ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
- ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
lunes, 23 de mayo de 2011
Análisis de casos: Starwood Hotels and Resorts
Planificación de ventas y operaciones
Caso Starwood Hotels and Resorts
¿En qué puntos del proceso de planificación intervienen las áreas de contabilidad y finanzas, marketing, sistemas de información y operaciones?
· Contabilidad: Trabajan a nivel local y global conjuntamente. Entre los períodos de reabastecimiento, proveen el levantamiento de datos e información para la planificación de presupuestos en futuros períodos.
· Mercadeo: Trabajan tanto a nivel local como a nivel global. Se encargan de atenuar picos y valles en los patrones de demandas, ofreciendo paquetes, promociones y tarifas especiales. Son los que le “venden” el hotel a los potenciales clientes.
· Sistemas de información: Modela la demanda en base a datos históricos. Este sistema está en todas partes, y ayuda a los gerentes a saber cómo va a ser la demanda en un próximo período, y así saber cuánto personal se requiere para cubrir el mismo.
· Operaciones: Se encarga de que el servicio que se presta se lleve a cabo de una manera satisfactoria, supervisando y ejecutando todos los aspectos que involucra este proceso.
· Recursos Humanos: Se encarga del reclutamiento y distribución de personal en las distintas áreas de trabajo. También tienen como tarea velar por los derechos y deberes de los empleados.
¿Cuál es la estrategia de SH&R para atender la demanda?
Para atender la demanda de una manera eficiente, se lleva a cabo una planificación anual, pero esta se ajusta de acuerdo a cada región y cada mes, ya que todos los hoteles no poseen el mismo concepto. De acuerdo a sistemas de información, y datos históricos, recursos humanos determina la cantidad de personal que se necesita en cada área para que no existan fallas.
Si el hotel no posee datos históricos, estos podrían tomarse de hoteles cercanos o de alguna otra fuente relacionada con el servicio que se está prestando.
¿Cómo es y de qué depende la estacionalidad de un hotel?
La estacionalidad de un hotel puede variar por muchos factores, pero los más importantes son la temporada en la que se encuentre, y la zona donde se encuentre. Depende del concepto del hotel, ya sea para vacacionar o un hotel ejecutivo en alguna ciudad, su estacionalidad se ve afectada por la época del año en que se encuentre, y la zona donde esté ubicado el hotel.
Si tomamos un como ejemplo una hotel en un lugar como la isla de Margarita en nuestro país, podríamos notar que existen picos es su estacionalidad. En Agosto y en días festivos como Semana Santa o Carnavales, la isla estaría colmada de muchos turistas, esto quiere decir que la demanda del hotel, probablemente, sería muy alta. El hotel debe estar en la capacidad de prevenir estas temporadas y tomas las medidas necesarias para satisfacer la gran demanda. En otras épocas del año, donde normalmente la gente de Venezuela no tiene vacaciones, probablemente la demanda del hotel sea mucho menor, y se necesite mucho menos personal para asistir la misma.
Hay ciertas preguntas que podríamos realizarnos para pronosticar la estacionalidad de un hotel:
· “¿Cuál es el concepto del hotel?”, esto se refiere a que si es un hotel diseñado para vacacionar, o si es un hotel estilo “ejecutivo”, donde se proveen otro tipo de comodidades.
· “¿En qué temporada nos encontramos?”. Depende del concepto del hotel, esta temporada puede ser favorable o desfavorable.
· “¿En qué área nos encontramos?”. El clima también puede ser un factor determinante a la hora de analizar la estacionalidad. Si estamos en un área donde el clima no es muy agradable para la mayoría, quizás existan épocas del año en las que la demanda será mucho más baja.
· “¿Existen eventos especiales próximos?”, esto está relacionado a que muchas veces, existen eventos o actividades cercanas a nuestra localidad que hacen que nuestra demanda aumente o se reduzca, depende del caso.
¿En qué se diferenciaría el personal para la inauguración de un nuevo hotel del personal de otro hotel ya existente?
En la inauguración de un nuevo hotel, como todo nuevo establecimiento, siempre va a haber mucha incertidumbre. El personal que está entrando nuevo, como se va a comenzar en un nuevo camino, lo más positivo sería poseer experiencia en campos relacionados, bien sea de turismo o atención al cliente, en hotel o empresas afines, ya que con esto se mejora la capacidad de respuesta antes problemas que puedan presentarse (que probablemente existan), y el servicio sea adecuado aún en sus primeras temporadas.
Para Starwood es una tarea complicada pronosticar la demanda del año próximo, ya que no posee datos históricos que faciliten esta tarea. Afortunadamente, esta empresa posee otros 750 hoteles alrededor del mundo. Con esto se quiere decir que la compañía podría basar sus pronósticos en hoteles con un concepto y locación parecidos al nuevo, a fin de que este predicción sea lo más acertado posible. Si no se tienen acceso a estos datos, lo más efectivo sería conseguir los antecedentes de hoteles o empresas afines que se encuentren en la cercanía del área.
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