lunes, 27 de junio de 2011
Caso Old Oregon Wood Store
Caso Old Oregon Wood Store
Pregunta 1: ¿Cuál es la forma más rápida de fabricar mesas Old Oregon usando el personal original? ¿Cuántas mesas pueden hacerse al día?
Para evaluar las opciones de una manera más efectiva, vamos a realizar un cuadro ilustrativo que contengan los tiempos de cada persona en cada tarea:
Preparación | Ensamble | Acabado | Empaque | Total | |
Tom | 100 | 60 | 90 | 25 | 275 |
George | 80 | 80 | 60 | 10 | 230 |
Leon | 110 | 90 | 80 | 10 | 290 |
Cathy | 120 | 70 | 100 | 25 | 315 |
Los tiempos están expresados en minutos
Luego de evaluar varias opciones, nos podemos concretar que la opción que hace que la tarea más rápida es: Tom en la preparación (100 min), Cathy en el ensamblado (70 min), George en el acabado (60 min), Leon en el empaquetado (10 min). Esto da un total del 240 min en cada mesa.
Para contar cuantas mesas pueden realizarse en un día, hay que notar que existe un proceso que dura más que los demás, en este caso es la preparación que dura 100 min, entonces la cantidad de mesas al día dependerá de la cantidad de preparación de mesas que se logren hacer (en este caso):
(100 min/60min que tiene una hora) = 1.67 horas en cada mesa.
(8 horas diarias/ 1.67 que dura cada mesa) = 4.8 mesas diarias.
Pregunta 2: ¿Cambiarían significativamente las tasas y cantidades de producción se George permitiera a Randy realizar una de las cuatro funciones y convirtiera a alguien del personal original en el empleado de respaldo?
Preparación | Ensamble | Acabado | Empaque | Total | |
Tom | 100 | 60 | 90 | 25 | 275 |
George | 80 | 80 | 60 | 10 | 230 |
Leon | 110 | 90 | 80 | 10 | 290 |
Cathy | 120 | 70 | 100 | 25 | 315 |
Randy | 110 | 80 | 100 | 10 | 300 |
Los tiempos están expresados en minutos
Luego de hacer la evaluación, podemos darnos cuenta que la forma de ordenar más eficaz es: George en la preparación (80 min), Tom en el ensamblado (60 min), Leon en el Acabado (60 min), y Randy en el empacado (10 min). Esto nos da un total de 230 min en cada mesa.
Para contar la cantidad de mesas que se hacen en un día, usamos el método anterior, con la diferencia de que ahora el proceso más largo dura 80 min:
(80 min/60 min) = 1.33 horas en cada mesa
(8 horas al día/1.33 horas en cada mesa) = 6 mesas diarias.
La diferencia entre colocar a Randy y Cathy en el proceso, quizás no difiera mucho en tiempos, pero al final del día, 1.2 mesas de diferencia podría ser considerado como un cambio muy importante. Y si llevamos este cambio a un mes, son 36 mesas adicionales que se logran realizar. Así que el aumento en la producción que se logra es significativo.
Nuestra recomendación sería dejar a Randy en la línea de producción, con lo cual se logra un gran cambio, y ubicar a Cathy bien sea como ayudante en alguna otra área de producción, tratando de reducir tiempos, o en alguna otra área de la compañía, ya que despedirla, podría ocasionar reaciones indeseada, bien sea por la desconfianza de otro personal, o por las mismas reacciones o complicaciones que se puedan presentar con Cathy.
Pregunta 3: ¿Cuál es el tiempo más rápido para la fabricación de una mesa con el personal original si Cathy se traslada a preparación o acabado?
Evaluando los tiempos, podemos organizar la línea de producción de estas dos maneras:
Colocando a George en la preparación (80 min), Tom en el ensamble (60 min), Cathy en el acabado (100 min), y a Leon en el empaque (10 min), se logra un tiempo total en cada mesa de 250 min.
Si colocamos a Cathy en la preparación, a Tom en el ensamble (60 min), a George en el acabado (60 min) y a Leon en el empaquetado (10 min), se logra un tiempo por cada mesa de 250 min.
Pregunta 4: Quienquiera que realice la función de empacado está muy subutilizado. ¿Puede encontrar usted una mejor forma de utilizar el personal de cuatro o cinco integrantes que darles a cada uno una sola tarea o permitir que cada uno fabrique una mesa completa? ¿Cuántas mesas podrían fabricarse diariamente con este esquema?
Hay muchas formas de organizar una línea de producción. Tomando en cuenta las condiciones que se presentan, la forma más efectiva es: Tom prepara y ensambla 3 mesas, George prepara y acaba 3 mesas, Cathy ensambla 6 mesas, Leon acaba 6 mesas, y Randy prepara 3 mesas y empaca las 9 mesas totales. Usando esta forma, se pueden lograr un total de 9 mesas diarias, lo cual es un aumento de producción de más de 100% si lo comparamos con la alineación presentada en la pregunta 1.
Conclusiones:
A lo largo de este ejemplo podemos apreciar que la organización de la línea de producción es una tarea importante, y podría depender de ello los futuros ingresos de la compañía. A la hora de asignar tareas, hay que estudiar diferentes casos y ver cual de estos es el más conveniente y cual es el que trae más beneficios, y ccon estos datos, tomar las decisiones.
lunes, 13 de junio de 2011
BOM "Big Mac"
Análisis BOM realizado a un combo de hamburguesa Big Mac, de la reconocida cadena de hamburguesas Mc Donald´s.
miércoles, 8 de junio de 2011
sábado, 4 de junio de 2011
Michael Eugene Porter
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| Michael Porter |
Michael Eugene Porter (1947), es un economista estadounidense, autoridad líder en estrategia competitiva, la competitividad y desarrollo económico de las naciones, estados y regiones, así como de la aplicación de principios de competitividad a problemas sociales tales como cuidado de salud, el medio ambiente y responsabilidad corporativa.
El Profesor Porter es generalmente reconocido como el padre del campo de la estrategia moderna, ha sido identificado en una gran variedad de 'rankings' y encuestas como el pensador más influyente del mundo en temas de 'management' y competitividad.
Porter es profesro de la Bishop William Lawrance Shool, basada en Harvard Business School (HBS). El título de Profesor de la Universidad es el mayor reconocimiento que puede ser otorgado a un miembro de la facultad de Harvard. En 2001, HBS y HarvardUniversity crearon el Instituto para la Estrategia y Competitividad 'Institute for Strategy and Competitiveness', dedicado a las obras futuras del Profesor Porter.
El Profesor es autor de 18 libros y más de 125 artículos. Se graduó cono honores como Ingeniero Aeroespacial e Ingeniero Mecánico de Princeton University en 1969, en donde fue elegido Phi Beta Kappa y Tau Beta Pi. Recibió un M.B.A. con alta distinción por parte de HBS en 1971 en donde fue alumno de George F. Baker. Finalmente recibió su Ph. D. en Business Economics por parte de Harvard University en 1973.
Obras principales
§ Porter, M. (1980) Competitive Strategy, Free Press, New York, 1980.sisas
§ Porter, M. (1985) Competitive Advantage, Free Press, New York, 1985.
§ Porter, M. (1987) "From Competitive Advantage to Corporate Strategy", Harvard Business Review, May/June 1987, pp 43-59.
§ Porter, M. (1996) "What is Strategy", Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
§ Porter, M. (1998) On Competition, Boston: Harvard Business School, 1998.
§ Porter, M. (1990, 1998) "The Competitive Advantage of Nations", Free Press
§ Porter, M. (2001) "Strategy and the Internet", Harvard Business Review, March 2001, pp. 62-78.
§ Porter, Michael E. & Stern, Scott (2001) "Innovation: Location Matters", MIT Sloan Management Review, Summer 2001, Vol. 42, No. 4, pp. 28-36.
§ Porter, Michael E. and Kramer, Mark R. (2006) "Strategy and Society: The Link Between Competitive Advantage and Corporate Social Responsibility",Harvard Business Review, December 2006, pp. 78-92.
§ Porter, M. & Elizabeth Olmsted Teisberg (2006) "Redefining Health Care: Creating Value-Based Competition On Results", Harvard Business School Press
Bibliografía
Análisis de Sectores Industriales
Michael Eugene Porter es un economista estadounidense, profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, especialista en gestión y administración de empresas, y director del Instituto para la estrategia y la competitividad.
El punto de vista de Porter para el análisis del sector industrial es que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la corporación debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia industrial.
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| Esquema del análisis de sectores |
El objetivo es ganarse al cliente, no pelearse con el competidor.
Analizando detallado de las 5 fuerzas de Porter:
Rivalidad entre competidores: Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos, se reduzcan los precios, etc.
El análisis de la rivalidad entre competidores nos permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de otras empresas rivales y, de ese modo, saber, por ejemplo, si debemos mejorar o rediseñar nuestras estrategias.
Amenaza de la entrada de nuevos competidores: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta podría tener barreras de entradas tales como la falta de experiencia, lealtad del cliente, cuantioso capital requerido, falta de canales de distribución, falta de acceso a insumos, saturación del mercado, etc. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o precios más bajos.
El análisis de la amenaza de la entrada de nuevos competidores nos permite establecer barreras de entrada que impidan el ingreso de estos competidores, tales como la búsqueda de economías de escala o la obtención de tecnologías y conocimientos especializados; o, en todo caso, nos permite diseñar estrategias que hagan frente a las de dichos competidores.
Amenaza del ingreso de productos sustitutos: Hace referencia a la entrada potencial de empresas que vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
Un ejemplo de productos sustitutos sería las bebidas gaseosas que podrían ser sustitutas o competencia de las aguas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
En análisis de la amenaza del ingreso de productos sustitutos nos permite diseñar estrategias destinadas a impedir la penetración de las empresas que vendan estos productos o, en todo caso, estrategias que nos permitan competir con ellas.
Poder de negociación de los proveedores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta oferta de insumos, éstos pueden fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder de negociación de los proveedores también podría depender del volumen de compra, la cantidad de materias primas sustitutas que existan, el costo que implica cambiar de materias primas, etc.
El análisis del poder de negociación de los proveedores, nos permite diseñar estrategias destinadas a lograr mejores acuerdos con nuestros proveedores o, en todo caso, estrategias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre ellos.
Poder de negociación de los consumidores: Hace referencia a la capacidad de negociación con que cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más bajos.
Además de la cantidad de compradores que existan, el poder de negociación de los compradores también podría depender del volumen de compra, la escasez del producto, la especialización del producto, etc.
Cualquier que sea la industria, lo usual es que los compradores siempre tengan un mayor poder de negociación frente a los vendedores.
El análisis del poder de negociación de los consumidores o compradores, nos permite diseñar estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos, por ejemplo, estrategias tales como aumentar la publicidad u ofrecer mayores servicios o garantías.
Bibliografía
jueves, 2 de junio de 2011
Análisis FODA
FODA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
A continuación se muestra con un esquema, una sintesis de lo que es un análisis DOFA:
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
A la hora de realizar el análisis FODA, hay ciertas preguntas que debemos tomar en cuenta:
A continuación se muestra con un esquema, una sintesis de lo que es un análisis DOFA:
El anális FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.
A la hora de realizar el análisis FODA, hay ciertas preguntas que debemos tomar en cuenta:
- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?
- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?
- ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?
- ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene?
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